Far crescere il business

Possono essere tanti i motivi per cui si decide di affrontare un mercato non nazionale. Perchè capita l’occasione buona; perchè quello nazionale si è fatto troppo piccolo per essere remunerativo; perchè si cresce e si vuole più spazio per sviluppare i propri progetti; per sfruttare i vantaggi offerti dal tasso di cambio e cento altri motivi.

Le PMI italiane hanno sempre avuto fortissimi rapporti con l’estero, ad esempio, nella prima metà degli anni ’90, nella sola Lombardia c’erano tante aziende esportatrici quante nell’intera Francia! Troppo spesso, però, questi rapporti erano occasionali, volti a cogliere un’opportunità isolata e non contribuivano al processo di crescita delle imprese.

Collaborare, voleva dire andare oltre questa soglia. Voleva dire non cercare solo un cliente o un fornitore per un affare occasionale. Voleva dire cercare qualcuno che vi aiutasse con la sua esperienza a conquistare un nuovo mercato, oppure vi garantisse l’assistenza post vendita per i vostri prodotti o, ancora, che integrasse a livello commerciale la sua gamma di prodotti con la vostra o con cui scambiare competenze tecniche particolari.

C’erano (e ci sono) tanti modi per cercare questo qualcuno. Partecipare alle fiere  all’estero e alle missioni di imprenditori era una modalità diffusa ma costosa, soprattutto in termini di tempo. Anche ora – ci si può procurare una lista di aziende estere, e mandare a tutte una bella comunicazione; ma quante di loro la leggeranno e quante ci risponderanno?
Oppure ci si può affidare ad una società di consulenza che realizza una ricerca di mercato e identifica il partner giusto per noi: ma a che prezzo??!

Da alcuni anni si stavano diffondendo nuovi sistemi relazionali, tra le aziende di tutta Europa, attuati dagli Euro Info Centres. Un’oculata politica per le imprese, ad opera della Commissione europea, aveva da tempo messo in moto un team di  consulenti esperti nelle cooperazioni internazionali; dotati di una certa istituzionalità, costoro operavano dall’interno delle camere di commercio, delle maggiori associazioni di categoria e gli istituti per il commercio estero non solo dei Paesi membri ma anche in tutto il resto d’Europa, nel bacino del Mediterraneo, negli Stati Uniti e nei Paesi asiatici.

BRE e BC-NET, queste le reti che collegavano richieste e offerte di collaborazione professionale orientate allo sviluppo del business, di migliaia di PMI europee ed extraeuropee.

Far crescere il business

Durante gli anni ’80 si era assistito a un crescente interesse nei confronti dell’attività internazionale. L’internazionalizzazione, infatti, era stata posta ovunque al vertice di ogni programma aziendale. Mentre prestavano maggiore attenzione alla scena internazionale, in ogni caso, un numero sempre più crescente di imprese aveva compreso che l’ambiente economico internazionale, degli anni ’90 e oltre, sarebbe stato fondamentalmente differente. Un breve sguardo alle ragioni di questo mutamento fa capire in che modo queste macrotendenze spingessero le imprese a ridisegnare e riposizionare il loro business.
Non si poteva più ignorare come le stesse imprese prendessero attentamente in considerazione le proprie strutture organizzative, nello sforzo di capire se fossero state in grado di strutturare il personale e le altre risorse in un modo nuovo e più dinamico. Da questo processo stava emergendo una varietà impressionante di nuove forme aziendali, molte delle quali ancora ad uno stato embrionale e totalmente sprovviste della benchè minima esperienza di mercati internazionali.

 

(Rif.)

Internazionalizzazione è un termine amorfo, e leggermente scomodo, utilizzato per descrivere quello che rappresenta, in realtà, una serie di tendenze che da sempre trasformano l’ambiente nel quale le imprese “internazionali” e “nazionali” operano (ved. il rif.). La formazione del mercato unico europeo era, naturalmente, solo una tra le principali cause del mutamento. Alla possibilità di costituire un mercato unico europeo si pensava già da molti anni. Ora, per citare la rivista Fortune: “In questo decennio così importante, l’Europa si trasformerà da un miscuglio di paesi in un solo mercato, unificato e in veloce movimento, pieno di opportunità” (Fortune, 10 aprile 1989). Anche se l’Europa non fosse mai diventata un’entità totalmente omogenea, le barriere commerciali sarebbero comunque sparite rapidamente, così da permettere alla qualità, al prezzo e al servizio di diventare elementi di successo in questo nuovo mercato vasto e altamente competitivo.

Non c’era da stupirsi che le aziende si chiedessero se la loro gamma di prodotti e le loro strutture consentissero di rispondere pienamente a questi standard. Se tali imprese avevano intenzione di cominciare a dedicarsi a questi problemi, allora era necessario che si decidessero a modificare l’orientamento del loro business e delle loro risorse umane. Contemporaneamente, altri eventi di grande portata avevano avuto luogo. Basti pensare ai drammatici fatti sociali che avevano interessato l’Europa Orientale. Il fallimento del comunismo e la riunificazione della Germania, avevano certamente ostacolato la creazione del mercato unico europeo. Ma, dal 1992, si fece strada un nuovo concetto di uno spazio europeo ancora più ampio.
L’avvento della nuova Europa era stato accompagnato dalla conclusione, nel 1989, dell’accordo North American free-trade (Area di libero scambio) a cui aderirono gli Stati Uniti, il Canada e, successivamente, anche il Messico (Aree con cui collaborai e di cui parlo più avanti). Questo non solo creò un enorme mercato continentale ma, come in Europa, diede l’opportunità alle imprese di questi paesi, di diventare concorrenti più forti sulla scena globale. Anche in Estremo Oriente, il Giappone aveva costruito la sua sfera d’influenza proprio nel momento in cui stava integrando i mercati dei paesi del Bacino del Pacifico, caratterizzati da una crescita veloce, all’interno del suo sistema economico.

Operare al di là dei confini nazionali

Paradossalmente, queste grandi aree commerciali separate stavano conducendo a una maggiore integrazione attraverso i confini nazionali. Le imprese cercavano garanzie contro il protezionismo, ad esempio, collocandosi in quei paesi dove potevano realizzare fatturati significativi, stipulando accordi con cui istituire imprese comunie acquistando da fornitori locali. Questo era quello che le imprese giapponesi  chiamavano “Processo di penetrazione” e che i loro concorrenti, invece, avevano soprannominato la strategia del “Cavallo di Troia”.
Questo processo d’integrazione era guidato, inoltre, da quelle imprese che ritenevano che fondere un gruppo di mercati nazionali separati, in uno unico, consentisse loro di raggiungere economie di scala e, conseguentemente, una struttura dei costi, necessarie per competere in mercati globali.

La spinta verso la globalizzazione era riflessa nelle attività di quelle imprese che realizzavano una produzione globale e qui, nel Nord-Est italiano, la produzione non mancava, come pure l’entusiasmo. E se, in generale, imperava una certa indecisione sul da farsi, era perchè mancava quella cultura delle grandi aziende all’internazionalizzazione; tuttavia la pratica dell’esportazione, quand’anche sporadica, era nel DNA di ogni pur micro-impresa. Stavo iniziando a trattare con imprenditori consapevoli del fatto che se desideravano operare in Europa, dovevano rivolgersi a un’agenzia di servizi per le cooperazioni internazionali che sapesse comprendere il modo con cui l’impresa stessa lavorava e che conoscesse gli aspetti economico-produttivi e giuridici del proprio paese,  ma che tuttavia fosse in grado di tradurre tutto questo in un contesto locale all’interno di un altro paese. Questo era proprio il caso di imprese che cercavano di vendere i propri prodotti (spesso altamente complessi) in mercati internazionali.

Ritenevo di avere l’opportunità di fare ciò che nessun altro aveva mai fatto, o tentato di fare. Stavo cercando di costruire un’attività di servizi per la cooperazione che fosse veramente europea; i servizi che offrivo dovevano essere propri di una società leader di servizi per la cooperazione all’interno di ciascun paese. Ciò significava che dovevo avere validi collaboratori all’interno dello stesso paese ed essere capace di “comunicare” le nostre imprese nazionali. Nel fare questo, ritenevo di poter fornire un servizio migliore al cliente potendo contare su una struttura a rete assai consolidata e istituzionalizzata: il BRE e il BC-NET ma, più in generale, gli EURO INFO CENTRE (EIC)!

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